Si aggirano intorno a 1 Milione di Euro l’anno i costi medi che gravano sul business delle aziende quando si verificano crisi o eventi imprevisti che ne compromettono la continuità operativa. (BCI Horizon Scan Report 2020).

Un rischio noto al tessuto imprenditoriale italiano ed europeo, ma ancora ben lontano dall’essere affrontato in modo efficace e con il giusto “equipaggiamento”: una cultura del rischio ampia e consapevole, accompagnata da una strategia di gestione della continuità operativa a lungo termine.

Per questo il successo riscontrato a conclusione del Progetto finanziato dalla World Bank “per il supporto alla resilienza delle infrastrutture critiche e alla consapevolezza del rischio di catastrofi” – richiesto dal Dipartimento di Pianificazione e Mitigazione del rischio del Governo Turco (AFAD) – può offrire spunti di riflessione robusti soprattutto per aziende che hanno già maturato approcci a Piani di Business Continuity.

In qualità di società responsabile esecutiva dell’incarico, abbiamo intervistato 3 specialisti che hanno preso parte al progetto, chiedendo loro di fare luce su alcuni aspetti chiave del tema:

1. le difficoltà affrontate all’interno di un progetto internazionale sulla Business Continuity;
2. i traguardi raggiunti;
3. cosa può insegnare questo progetto alle imprese del nostro Paese;
4. quali sono gli aspetti più sottovalutati quando un’azienda approccia i temi del Business Continuity Plan (o della Business Impact Analysis).

Gli specialisti intervistati:
• Paolo Trucco – Full Professor Risk Management, Adaptive and Resilient Complex Systems | Department of Management, Economics and Industrial Engineering Politecnico di Milano
• Carmelo Di Mauro – Expert on Risk & Security Management | NIER
• Boris Petrenj – Postdoctoral Fellow Risk & Resilience Management of Complex Socio-technical Systems | Politecnico di Milano.

1- Qual è stata la parte / compito più impegnativo del progetto?

Boris Petrenj –
La raccolta dei dati sul campo per la stesura di una Business Impact Analysis e il Business Continuity Plan è stata una delle sfide più forti, da un punto di vista “tecnico”.

Ma anche lavorare in modo sinergico ha richiesto particolare impegno. Soprattutto per quanto riguardava l’impostazione di una collaborazione basata sulla fiducia e il coinvolgimento dei membri delle OIZ (i dipartimenti industriali turchi).

Paolo Trucco –
Non fa ancora parte della mentalità delle imprese guardare alla gestione delle crisi e delle emergenze come uno sforzo collettivo così com’è.

Le aziende tendono a nascondere le loro possibili vulnerabilità e difficoltà, ma in questo modo perdono il potere della collaborazione tra organizzazioni e catena di fornitura durante gravi interruzioni.

La possibilità di stabilire un rapporto di fiducia con le amministrazioni e le società di OIZ (distretti industriali turchi) ci ha permesso di guidarle lungo questo significativo cambiamento di mentalità.

2- Quali sono stati i traguardi e i risultati più rilevanti?

Boris Petrenj –
Uno dei risultati principali sono le “linee guida Business Continuity Plan“, che includevano impegno e un’intensa collaborazione di tutti i membri del team (NIER, POLIMI e partner turchi).

È un manuale sulla preparazione e l’attuazione del piano di continuità operativa per OIZ (distretti industriali turchi). Ciò che lo rende un documento fondamentale è la densità delle competenze e conoscenza raccolte e sistematizzate al suo interno.

Insomma, un ottimo punto di riferimento per gli OIZ nei loro sforzi verso l’adozione del piano, nonché un utile punto di riferimento anche per le attività svolte di formazione dei formatori come Business Continuity Manager.

Carmelo Di Mauro –

3- Secondo te, cosa potrebbe (dovrebbe) insegnare questo Progetto alle aziende che hanno sempre sentito parlare di Business Continuity o Business Impact Analysis, ma senza conoscere o comprendere a fondo le attività concrete e il loro impatto sul business?

Boris Petrenj –
Ciascuna azienda deve capire meglio:

• cos’è esattamente la Business Continuity,
• in cosa differisce dal disaster recovery,
• perché il Piano di Continuità Operativa è importante e come l’aiuterà.

Una possibilità per centrare questi virtuosi risultati per l’intero ecosistema imprenditoriale, potrebbe avvenire attraverso progetti pilota che mettano in evidenza il ruolo chiave del Business Continuity Plan all’interno di una più ampia strategia di gestione del rischio.

Paolo Trucco –
Come accennato in precedenza, anche le aziende con un livello di maturità più elevato nel Business Continuity Management, raramente vanno oltre i confini della propria organizzazione per includere le dimensioni della catena di fornitura, distrettuale o infrastrutturale di un Piano di Continuità Operativa.

Pertanto, la stesura delle linee guida per l’implementazione del Business Continuity Plan a livello distrettuale è una novità non solo per la Turchia ma anche a livello più globale.

4- Pensi che l’ecosistema imprenditoriale e sociale italiano abbia bisogno di un progetto ambizioso come AFAD? Quali giocatori trarrebbero i principali vantaggi e su quali temi?

Paolo Trucco –
Nel contesto italiano il Business Continuity Management è una pratica relativamente più consolidata nelle aziende medio–grandi rispetto alla Turchia.

Inoltre, abbiamo già avuto, abbastanza recentemente, un’esperienza positiva su come il Business Continuity Plan e la collaborazione a livello distrettuale possono contribuire a mitigare eventi gravi, come i terremoti.

Ricordo qui, a titolo di esempio, le strategie collaborative di business continuity e recupero di grande successo messe in atto dalle aziende dei distretti biotecnologici e alimentari, in Emilia Romagna e Lombardia, all’indomani del terremoto che ha colpito il nord Italia nel 2012.

L’attivazione di politiche e programmi specifici su questo tema da parte dei governi regionali potrebbe consentire un ulteriore passo, verso una valorizzazione più formalizzata e interistituzionale del Piano di Business Continuity nel contesto della Gestione delle Emergenze e della Protezione Civile regionale e nazionale.

Le sfide che abbiamo dovuto affrontare per far fronte alle condizioni eccezionali – create dalla pandemia COVID – sono un chiaro segno della necessità di sviluppare e orchestrare processi di Emergency Management più decentralizzati e intersettoriali, con un coinvolgimento più profondo delle imprese.

5- Secondo te, quale tipo di attività di Business Continuity (all’interno di un Piano di Continuità Operativa) è ampiamente sottovalutata (o completamente ignorata) ma è anche quella cruciale per il successo del Piano?

Boris Petrenj –
Potrebbe essere l’analisi delle interdipendenze – non solo interne (all’interno di un’azienda) ma anche esterne all’azienda – necessaria per l’allineamento dei BCP tra le diverse organizzazioni. Ciò richiede anche la condivisione delle informazioni e la collaborazione tra le organizzazioni. Anche l’importanza della manutenzione, della revisione periodica e del collaudo del BCP viene spesso trascurata. Impegno anche dell’Alta Direzione.

Carmelo Di Mauro –

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