Come il Project Management Office (PMO) all’interno del processo strategico migliora il rate di successo dei progetti?

Articolo a cura di Corrado Galzio – PMP®, Unità Qualità, Area Sostenibilità Integrata NIER Ingegneria

Il contesto in cui le organizzazioni si muovono oggi sta cambiando velocemente, e spesso risulta complesso mappare le strategie in modo da tradurle in azioni concrete.

La frammentazione, i gruppi decentralizzati e distribuiti, la deriva dei saperi contribuiscono al perdere di vista ciò che accade all’interno di un’organizzazione.
Ciò include l’assicurarsi che il portfolio delle iniziative avanzi in sincrono alla strategia generale.

Secondo il PMI’s 2021 Pulse of the Profession® report circa il 70% delle aziende intervistate (3.950 a livello globale) ha dichiarato di avere un Project Management Office (PMO) che svolge attività legate ai progetti.

Questo articolo è una breve introduzione a come il Project Management ed un PMO, lavorando assieme alle Unità di Business, possono contribuire a trasformare idee innovative in progetti reali e a creare strategie per il raggiungimento degli obiettivi di business.

COMPITI E RESPONSABILITA’

Il PMO è una struttura aziendale che ha sempre avuto il compito di standardizzare i processi di governance legati ai progetti e di facilitare la condivisione di risorse, metodologie, tecniche e strumenti per la gestione progettuale.

Le responsabilità di un PMO spaziano dall’avere un ruolo di supporto al project management (supportive PMO) all’avere il compito di gestione diretta di uno o più progetti (directive PMO).

Ma, come anticipato in premessa, il contesto odierno cambia velocemente, e le organizzazioni anch’esse.

Il PMO, dunque, pur mantenendo il ruolo iniziale, oggi può avere il compito di agevolare le strategie aziendali e tradurle in azioni concrete.

Rappresenta quell’anello di giunzione che permette di esprimere al meglio un approccio top-down coinvolgendo le risorse adeguate a implementare processi disegnati attorno ai bisogni e alle aspettative degli stakeholder.
È questa struttura che, attraverso l’analisi degli obiettivi e la mappatura delle priorità, contribuisce al processo di identificazione dei progetti e ne autorizza l’esecuzione.

In fase esecutiva il PMO ha il ruolo di assicurare che la pianificazione dei progetti sia sufficientemente dettagliata per ogni tipo di progetto e di controllarne lo stato.

I VANTAGGI

I vantaggi di sviluppare tale struttura all’interno della propria organizzazione sono di:

• definire le strategie e tradurle in progetti reali;
• comprendere l’approccio di esecuzione;
• analizzare e prioritizzare il portfolio progetti;
• sviluppare un piano d’azione;
• monitorare lo stato esecutivo del piano.

Lo sviluppo di una struttura di Project Management Office, dunque, è un’occasione unica per valorizzare le competenze di Project Management e di Governance del portfolio, centralizzando e coordinando le attività. Rappresenta la struttura che permette la comprensione di ciò che aggiunge valore alle iniziative e la definizione del successo di tali azioni.

La sfida corrente è quella di avere una struttura integrata con il business, assicurandosi di non avere dei moduli organizzativi “stand-alone” che sono capaci di dialogare col PMO.

In conclusione, il ruolo del PMO evolve in tandem con i cambiamenti che il mondo di oggi ci propone come nuove opportunità (COVID-19, Smart Working, ecc). Oggi questa struttura ha guadagnato una sedia al tavolo in cui sono definite le priorità strategiche ed i piani vengono articolati.

Quando i Project Manager diventano partner nel processo strategico i progetti risultano avere un rate di successo maggiore, favorendo l’implementazione del business.

Fonti: Projectified®, PMBOK Guide sixth edition, Pmi.org

CASE HISTORY: SERVIZI DI PROGRAM & PROJECT MANAGEMENT IN AMBITO NUCLEAR DECOMMISSIONING

Cliente: Sito d’eccellenza di ricerca in ambito nucleare.

Anno di svolgimento: 2018 – Ongoing

BRIEF RICEVUTO DAL CLIENTE

1. Supportare i responsabili del programma nelle attività di program & project management attraverso consulenza strategica, corrective and evolutional maintenance;
2. Pianificazione e Scheduling dei progetti legati al programma;
3. Attività di program & project cost management;
4. Attività di program & project monitoring & controlling;
5. Implementazione di una metodologia di program & project risk management.

SFIDE DEL PROGETTO

La principale sfida con la quale ci si è interfacciati sin da subito è legata alle complessità di un programma con un orizzonte temporale indubitabilmente ampio (molteplici decadi). Ciò ha reso complesso il processo di definizione di un sistema universale di monitoring & controlling del programma (e dei suoi progetti).
Parallelamente al primo punto, e per le stesse ragioni, stabilire un metodo di pianificazione e scheduling, sia parlante col sistema di monitoraggio (di cui sopra), sia che tenesse in considerazione il contesto mutevole in cui opera il programma, è stato il secondo punto d’attenzione sul quale NIER ha iniziato a lavorare sin dal principio.
Il terzo punto con il quale il team si è confrontato è stato quello di modellare una metodologia di Risk Management in risposta ai requisiti del cliente, utile come strumento di pianificazione e controllo.

SOLUZIONE

Per supportare correttamente i responsabili del programma, le risorse impiegate sono state allocate esclusivamente per il completamento di questo incarico e vagliate secondo oggettivi criteri di selezione: certificazione PMI-PMP e PMI-RMP per assicurare l’adeguato livello di seniority.
La prestazione è stata svolta (ed è tutt’ora svolta) in constante rapporto e confronto col cliente prevedendo attività sul campo, di consulenza strategica e di affiancamento e formazione.

Dunque, le soluzioni proposte dai consulenti NIER si sono state focalizzate sui 3 temi principali, ovvero:

1. lo sviluppo di un processo di monitoring & controlling basato su KPI di progetto e programma basati sull’Earned Value Management;
2. lo sviluppo di un processo di pianificazione e scheduling considerando le best practice ed i tool in dotazione cliente;
3. lo sviluppo di un processo di Risk Management utilizzando la metodologia SLI (Success Likelihood Index).

FASI DI ESECUZIONE

1. Analizzare il contesto del programma;
2. Comprendere le necessità del cliente e definire i requisiti di processo;
3. Proporre un ventaglio di interventi e valutarne gli impatti sui processi già esistenti;
4. Pianificare gli interventi da mettere in atto;
5. Implementare i processi;
6. Verificare l’efficacia dei nuovi processi.

RISULTATI OTTENUTI

I consulenti NIER che si occupano dell’incarico hanno analizzato in maniera specifica il complesso contesto del programma, caratterizzato da forti dipendenze esterne. Ciò ha premesso di individuare le possibili soluzioni da adottare per migliorare la gestione dei progetti (e del programma tutto) attraverso l’utilizzo di processi standardizzati e condivisi da tutto il sito.
Oggi l’implementazione dei processi è ancora in atto, consegnando al cliente il vantaggio di avere una panoramica sull’andamento dei progetti/del programma più immediata. Ciò ha permesso di sviluppare un processo di decision making basato sui dati di performance di progetto che sostiene un corretto approccio manageriale alla materia.

In parallelo, le attività routinarie di scheduling del programma, ha permesso di sviluppare un Masterplan che ne rappresenta lo stato dell’arte, mantenendo un approccio di pianificazione rolling wave.

In ambito Risk Management, invece, è stato implementato un sistema di analisi di Montecarlo partendo dalla SLI Methodology. Tale attività, ancora in atto, sta costruendo un’immagine più completa dello schedule del programma valutando eventuali contingency da allocare al programma per mantenere le performance all’interno dei KPI dati.

• Siamo felici di poter supportare il vostro Project Management Office: scrivici a BD@nier.it