Definire obiettivi strategici e un piano di azione per lo sviluppo sostenibile dell’organizzazione, misurandone l’impatto e la relativa valutazione.

A cura di Claudia Verna

[Sustainability Consultant & Impact Manager – Area Sostenibilità]

A quest’altezza del nostro percorso, chiariti i fattori di carattere ambientale, sociale e di governo societario che richiedono maggiore attenzione, è possibile tracciare la strada per incorporare progressivamente i risultati dell’analisi di materialità nella strategia aziendale.

Sarà utile, quindi, farsi guidare dai temi materiali più rilevanti per definire obiettivi pertinenti e indicatori di performance che consentano di monitorare l’andamento del processo. Il nostro suggerimento è di sostare ancora qualche istante sul livello strategico, prima di ‘lanciarsi’ nella definizione delle iniziative da mettere in atto.

Questo perché, quando viene avviato un processo di gestione basato su metriche di sostenibilità, ci si rende presto conto della necessità di sviluppare un piano d’azione ad hoc, con elementi di monitoraggio continuo. Tale piano sarà, infatti, essenziale per stabilire chiaramente i target da raggiungere, assegnare priorità tra di essi e guidare la trasformazione necessaria per ottenere i risultati attesi.

IL PIANO D’AZIONE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI.

Il piano d’azione si plasmerà e si fonderà sull’evoluzione in corso, avendo sempre come saldo riferimento l’esito del lavoro critico sull’identità aziendale. Gli obiettivi strategici dovranno essere certamente ambiziosi e sfidanti, per rispecchiare la serietà del lavoro sin qui condotto, ma dovranno essere anche realistici e calibrati sull’impresa, nel rispetto del punto preciso in cui si trova in relazione al percorso complessivo. La sostenibilità si fonda su processi dinamici e interattivi, che richiedono un impegno continuo da parte delle organizzazioni, per rispondere alle aspettative degli stakeholder e gestire in modo responsabile i loro impatti economici, sociali e ambientali. Non bisogna, dunque, aver fretta di “arrivare”. 

La definizione di un piano d’azione consentirà, poi, di definire chiaramente i compiti e ripartire le responsabilità. Il traguardo auspicabile è di rendere tutto il personale corresponsabile del percorso, nella convinzione che il contributo di ciascuno rappresenti una risorsa preziosa per la crescita culturale dell’organizzazione e per il suo sviluppo sostenibile. Per farlo, come approfondito nei precedenti articoli, è prima necessario che le persone siano informate sull’iter intrapreso dalla propria azienda – e dotate degli strumenti per comprenderlo e farlo proprio –, attraverso campagne di informazione, sensibilizzazione e talvolta di formazione tecnica, a seconda del grado di implicazione e responsabilità rispetto al progetto complessivo. 

Una comunicazione capillare e un aggiornamento costante in relazione alle tappe del percorso e agli obiettivi raggiunti possono contribuire ad accrescere il senso di partecipazione ad un’iniziativa capace di generare riscontri tangibili sul territorio e attivare dinamiche di coinvolgimento proattivo dal basso. 

Allo stesso tempo, una volta introdotti gli strumenti più consoni e attuate le iniziative previste, sarà altrettanto importante comunicare pubblicamente gli esiti del lavoro. Lo scopo degli strumenti di comunicazione esterna, tipicamente il Bilancio di sostenibilità e il sito web aziendale, è racchiuso nel concetto di accountability, che consiste nel rendere conto agli stakeholder dei propri impatti, siano essi positivi, negativi o, talvolta, parziali.

Pertanto, prima di procedere con la redazione di un Bilancio di Sostenibilità, suggeriamo di effettuare una valutazione degli impatti generati dagli interventi effettuati.  

L’IMPATTO E LA VALUTAZIONE.

Cosa si intende con il termine impatto in ambito ESG? E in cosa consiste la valutazione? 

In chiave positiva, l’impatto indica il cambiamento che interviene tra la situazione preesistente e l’attivazione del percorso di sostenibilità aziendale. Per misurarlo occorrono metriche quali-quantitative, in grado di restituire un’immagine che tenga conto non solo di output (grado di efficienza dell’operatività di un’organizzazione) e outcome (efficacia dell’output rispetto agli obiettivi prefissati), bensì del cambiamento generato dal raggiungimento dei target.  

Per effettuare questo tipo di valutazione, è bene tornare all’assessment iniziale e misurarsi nuovamente, allo scopo di cogliere le differenze, i miglioramenti e gli insuccessi. Proprio per questa ragione, in uno dei primi contributi sul percorso di sostenibilità, abbiamo insistito sull’importanza della scelta dello strumento di valutazione. È, infatti, in base all’identità dell’organizzazione e alla selezione dello strumento che verranno scelti gli indicatori più appropriati.  

Tuttavia, è il caso di precisare che tale misurazione non coincide tout court con la valutazione d’impatto, in quanto ne rappresenta soltanto il primo step. Intervenendo anche fattori di carattere qualitativo oltre che quantitativo, la valutazione complessiva deve essere concepita come una valorizzazione critica dei passi compiuti, delle connessioni esistenti tra i diversi risultati, della qualità delle relazioni, oltre che come un’opportunità per accrescere ulteriormente la consapevolezza della strada ancora da percorrere.  

Beninteso, ‘valorizzare’ non va interpretato come un’indebita enfatizzazione positiva del proprio contributo, bensì come il gesto con cui si riconosce la valenza di certe azioni, il valore generato. È un’attitudine che si pone su un livello diverso rispetto a quello del mero calcolo e della misura – pur necessari – per attestarsi, invece, sul piano della significatività. In questo modo, l’impresa viene considerata non semplicemente in base alle sue performance, quanto piuttosto alla sua capacità di porsi come agente di trasformazione della realtà e diffusione di prosperità – di cui il profitto è solo una componente. 

LA RENDICONTAZIONE.

Grazie a questo tipo di valutazione, le informazioni da comunicare nel Bilancio di Sostenibilità, saranno più che semplici valori numerici o requisiti on/off, in quanto avranno acquistato maggiore coerenza e robustezza entro l’orizzonte di senso del bene comune. Sarà, dunque, più semplice per gli stakeholder capire qual è il contributo dato dall’azienda e quali difficoltà possano esserci state nel raggiungimento di certi obiettivi.  

Se vuoi approfondire la rendicontazione di sostenibilità ne parliamo in questi due articoli: Report di sostenibilità e Decreto italiano di recepimento della CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), approvato il 10 giugno. Ciò che preme sottolineare in conclusione è il fatto che le nuove regole della rendicontazione di sostenibilità, nonché la diffusione della reportistica anche a livello volontario, possano ulteriormente favorire la maturazione di una consapevolezza collettiva intorno alle questioni ESG.  

Anni fa si è partiti dalla preoccupazione di non nuocere all’ambiente, oggi la prospettiva è quella di generare impatti positivi per tutti gli stakeholder e guadagnare vantaggio competitivo. È in corso «una transizione da un concetto etico di responsabilità sociale d’impresa, tesa all’adempimento di una responsabilità economica, legale, etica e filantropica della società, ad una percezione per cui nel contesto attuale si enfatizza e promuove un legame tra tale responsabilità e “profittabilità”, ossia la sostenibilità si sta evolvendo in una “core business function”, ritenuta centrale per la complessiva strategia dell’impresa e vitale per il suo successo» [1].

[1] R. Rolli, L’impatto dei fattori ESG sull’impresa. Modelli di governance e nuove responsabilità, Il Mulino, Bologna 2020, p. 31.